中小企業 m&aのニュース
第三は、コンサルタントです。
コンサルテーションは、問題解決に関して援助を必要とする人が、その分野の専門家に相談を持ちかけ、それに対して専門家が情報、参考例や助言を通じて援助・指導することです。
コンサルテーションでは、専門家が提案する問題解決の方法を来談者が自主的に選んで自ら問題に取り組むのに比して、カウンセリングでは、来談者とカウンセラーが問題解決の方法を一緒に考えるのです。
第四は、指示・命令です。
上位者が問題解決に関して具体的方法を指示し、下位者はそれを実行します。
職場の人間関係や仕事への不満など、リスナーやカウンセラーを必要とする状況は日々増大しています。
仕事に追われて、上司と部下の接触は指示命令になりやすいのですが、ストレスの多い現状だからこそ、心にゆとりのある職場づくりが求められます。
専門のカウンセラーでなくとも、人事部のスタッフや管理監督者は訓練によってカウンセリング的な対応をすることができます。
カウンセリング的な対応とは、カウンセリング・マインドを持って、共感的立場で相手の話に耳を傾けて、問題点の整理に力を貸すことです。
十分なカウンセリングでなくても、カウンセリング的対応がなんとかできれば来談者にとっては大きな励みとなるものです。
人事部のスタ″フや管理監督者は、来談者と悩みや不満を共通に持ちうる立場にいるからこそ、その人を共感的に理解することが可能なのです。
職場のカウンセリング的援助の進め方は次のように考えられます。
①共感的立場で相手の話を傾聴する。
②上下関係を離れて対等の立場に立って「一緒に考えましょう」という態度を持つ。
③相談依頼を受けた時に忙しい場合には、相談の時と場所をはっきり決める。
④相手に性格のレッテルをはらない。
⑤秘密の保持を約束する。
⑥他の従業員の目に触れない場所を選ぶなど、話が切り出しやすい雰囲気を作る。
⑦情報や参考例は知っている限り、提供する。
⑧問題解決のための助言はしてもよいが、最終の判断や決定は来談者が行うように持っていく。
⑤継続的に話し合う約束と次回の課題をはっきりさせておく。
⑩必要に応じて専門家や専門医に相談することを勧める。
この判断ができることが大切。
職場カウンセリングの目標は、従業員の職務適応を高め、個人の職務的な満足を高めるとともに、その結果として職場集団としての生産性向上をもたらすことです。
メンタル・ヘルスに関する講習会、推進委員会や相談室の設置、専門医や専門機関との連携は人事部のスタ。
フにとって新しい分野のテーマです。
カウンセリングに関する知識技法の習得とメンタル・ヘルスに関する学習は、人事スタッフの今日的課題です。
ＱＣＭ仕事の幅を広げる方法は？ 自己啓発によって仕事の幅を広げたいのですが、どのような方法が有効でしょうか？ 会社の組織は、社長－取締役－部長－課長－係長という階層で構成されています。
業務の範囲も権限も、上位職ほど幅が広く、大きいものです。
一般社員は、会社の組織表に名前が出ていないから、ついつい自分は職場であまり重要な存在ではないと思い込んだり、指示されたことさえやればいいという消極的な気持ちになりがちです。
しかし、実際には、会社の組織表にあらわされた指揮命令系統をペースとした場だけで仕事をしているわけではありません。
むしろ、組織表とは別の「仕事の組織」で仕事をしています。
営業マンの例を考えてみましょう。
彼の課では、朝一番に、課長以下全員が集まって情報交換のためのミーティングを持ちます。
日々の営業情報は彼にとって貴重なものです。
ミーティングが終わると、彼はアシスタントの女性とその日のスケジュールを打ち合わせます。
彼が得意先を訪問している間に、電話を受けたり書類を作ったり、工場に問い合わせをしたり、アシスタントは営業マンにとって大切な存在です。
この日、彼は三軒の得意先を回りましたが、その中で最も重要な得意先には、最近開発されたばかりの新製品を売り込みに行くことにしました。
用途と性能をより詳しく説明するために、開発を担当したエンジニアを同伴します。
先方の購買係も、熱意を込めた彼の説明に興味を持ったらしく、その新製品を直接に使う先方の技術者を同席させてくれました。
どうやら、その技術者も使う気になったようです。
試作品を納めてみてくれ、ということになりました。
売り込みは成功です。
しかし、かなり無理な納期です。
彼は、急いで製造工場に出向きます。
電話だけでは、得意先の短い納期を生産部門が納得しないと思ったからです。
工場で、彼は製造や生産技術の担当者を集めて、その試作が継続した受注につながる可能性について説明をしました。
彼の話を理解して、工場は現在実施中の生産計画を一部変更して、新製品の製造に切り換えることになりました。
この営業マンの行動を、彼を中心にして見ると次のようになります。
まず、課内のミーティングは、課長以下の全員が、彼に情報を提供してくれる場です。
アシスタントとの打ち合わせは、彼を責任者とする小会議です。
新製品を売り込みに行った得意先では、四人の小集団の場を上手にリードしなければなりません。
工場では、生産関係者を取りまとめて、説得と動機づけをしました。
営業マンの行動を、彼を中心にして見ると、販売という業務の目的を達成するために、そのつど必要なメンバーを集めて小集団を作り、目的を達成するようにコーディネートし、それが終わるとその小集団を解散し、次のステップに進みます。
彼は、「仕事に必要な小集団＝自分を中心とした仕事の場」を作りながら、仕事を進めています。
この仕事の場は、会社の組織図に出てこないけれども、彼にとっては犬切な。
仕事の組織”です。
仕事の組織で発揮する能力をレベル・アップするにはどうすればいいでしょうか。
ｐｌａｎ-ｄｏ-ｓｅｅのマネジメント・サイクルの三つの局面に必要な情報やノウハウを持った人を列記して、自分の業務目標を達成するために必要な能力ごとにグルーピングしてみると、自分をトップとする組織図ができ上がります。
仕事の組織は、自分を中心に編成されるものだから、誰でもが組織の主人公になれます。
自分をトップの座に据えて、仕事を上司から命ぜられたものとしてでなく、自分が主体的に担っていくものとしてとらえ直してみた場合に、どういう仕事の組織図が書けるか、それがその人の持つ思考と行動の範囲を示しています。
こうした仕事の組織を編成する能力を「組織化能力」といいます。
組織化能力のレベルの高い人は、仕事の幅も広がります。
年に数回、自分の仕事の組織を書いてみると、仕事の幅が広がっているかどうかがわかります。
毎日二時間、半年ほど、自分でカリキュラムを作って学習する試みも、知識を広げ仕事の厚みを増します。
テレビやカセットテープによる英会話に三十分、ニュース解説を聞いたり経済紙を読む経済学に三十分、あとの一時間でＶＴＲ、通信教育を活用して歴史、地理、科学、文学、芸術、音楽などを組み合わせて学ぶやり方です。
半年ごとに編成を替えれば、自前の社会人大学カリキュラムができ上がります。
積極的にいろいろな方法を考え出すことで楽しさも増すものです。
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